Как защитные механизмы влияют на ваши лидерские способности

Защитные механизмы — это способы, с помощью которых ваш мозг защищает вас от неприятных мыслей, эмоций и боли. Если вы занимаете руководящую должность, вы, вероятно, бывали в ситуациях, когда вы сознательно или бессознательно активировали свои защитные механизмы, как у себя, так и у членов вашей команды. Возможно, вы когда-то избегали давать плохой отзыв своей команде, хотя знали, что это принесет больше вреда, чем пользы для бизнеса. Подумайте, не отказываются ли некоторые члены вашей команды учиться дальше и совершенствоваться, и вы проходите через это, потому что не хотите конфликтов и натянутых отношений в коллективе.

Все это защитные механизмы, которые мешают вам быть творческим и мотивирующим лидером. С другой стороны, эти механизмы отрицательно сказываются на продуктивности и инновационности вашей команды.

Человеческий мозг по-прежнему управляется двумя примитивными реакциями выживания: угрозой и вознаграждением. На рабочем месте люди мотивированы вознаграждением и борются с тем, что может им навредить.

Можно ли минимизировать негативное влияние защитных механизмов в бизнесе и каким образом — вы узнаете в этом тексте.

Защитите себя с моделью SCARF

С чем связан шарф Защитные механизмы лидер? Шарф как предмет одежды защищает от холода, но когда мы переводим это слово на английский язык, мы получаем SCARF. Из его аббревиатуры Дэвид Рок, основатель Института нейролидерства, выделил пять ключевых областей, влияющих на контроль защитных механизмов лидера.

Используя модель SCARF, вы можете уменьшить влияние угроз и повысить чувство вознаграждения за работу. Другими словами, эта модель поможет вам мотивировать вашу команду, улучшить качество сотрудничества и повысить производительность труда.

Спапа

Эта область относится к положению, на котором человек находится в иерархии коллектива и компании. Люди, естественно, жаждут признания и чувствуют угрозу, если у них создается впечатление, что они чем-то «меньше» по сравнению с другими.

Поэтому, если вы не хвалите членов своей команды, когда это оправдано, или неправильно обращаетесь с конструктивной обратной связью, они будут реагировать с помощью защитных механизмов, таких как гнев или избегание.

Кроме того, подумайте, чувствуете ли вы инстинктивно угрозу, когда получаете негативную информацию о работе? Вы можете реагировать в таких ситуациях, подчеркивая ограниченность членов вашей команды, вызывая недовольство и замалчивая проблемы или неудачи в работе.

Решение состоит в том, чтобы вознаграждать вашу команду, когда они делают хорошую работу. Если вам нужно предоставить им плохую информацию, сначала скажите им, что хорошего в их работе. Покажите, что вы уверены в их способностях, предложив им новые проекты и бизнес-задачи.

Безопасность (Сдостоверность)

Ваш мозг всегда хочет, чтобы вы были в безопасности, поэтому он жаждет предсказуемости. Когда происходят перемены и будущее туманно, срабатывают ваши защитные механизмы.

Например, вы оказались в ситуации, когда вы дали сотруднику неизвестную задачу с неясным исходом. Из-за стресса, вызванного неопределенностью и неясностью, работник может реагировать пассивными или агрессивными защитными механизмами.

Если вы хотите предотвратить подобные реакции, наградите членов вашей команды, четко объяснив им, что от них ожидается. Когда вы даете сотруднику задачу, с которой он сталкивается впервые, подробно объясните, что ему нужно сделать, и предложите поддержку. Если есть опасения по поводу изменений и изменений в работе, поощряйте членов команды задавать вопросы и советоваться друг с другом.

Аавтономия

Если вы отнимете автономию у членов вашей команды, защитные механизмы сработают автоматически. Понятно, что руководитель чувствует отсутствие контроля над задачами, делегируя их сотрудникам. Однако, если вы не верите в их способности, вы лишаете их автономии.

Вознаграждайте их, давая им свободу и контроль над тем, что они делают. Вы можете показать им доверие, время от времени привлекая их к принятию решений и делегируя полномочия. Хвалите их, когда они проявляют инициативу и предлагают новые идеи.

Связь (рприподнятое настроение)

Люди — социальные существа, которые инстинктивно ищут других людей и образуют группы. Даже интроверты жаждут общения с другими людьми. Это связано с тем, что дружеские отношения высвобождают окситоцин («гормон любви»), который поддерживает чувство связи и доверия.

Однако если человек чувствует, что он не принадлежит к группе или что его не принимают, он может изолировать себя. Если ваша команда находится в разных местах и ​​ей трудно общаться, это может снизить креативность и сотрудничество.

Активируйте окситоцин в членах вашей команды, организуя случайные встречи, встречи и мероприятия для укрепления связи и сотрудничества. Обязательно регулярно разговаривайте со своими удаленными коллегами и пробуйте разные способы общения с членами команды.

Честность (Фвоздушность)

Если человек становится свидетелем того, что он считает несправедливым, это вызывает сильное сопротивление того, кто ведет себя несправедливо. Сформировавшиеся в этот момент защитные механизмы проявляются созданием невозможности соединения с виновником несправедливости.

Само подозрение в несправедливости может привести к падению продуктивности. Эти ситуации обычно связаны с заработной платой или рабочей нагрузкой.

Вот почему важно быть прозрачным с вашей командой. Объясните, почему принимаются те или иные решения, и постарайтесь никоим образом не проявлять фаворитизма по отношению к определенным членам команды.

Как лидер, вы можете уменьшить активацию защитных механизмов на работе, используя модель SCARF. Сосредоточьтесь на наградах, повышайте позитивный настрой в команде, укрепляйте сотрудничество и доверие.

Если вы готовы улучшить свои лидерские качества и производительность вашей команды всегда растет, самое время узнать о СБРОС в программу. Самая комплексная программа личного развития предоставит вам решения для переопределения всего, что мешает вам улучшить свои лидерские качества, а вместе с ними и рост вашего бизнеса и компании.